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集中采購案例討論

發布日期 : 2018-06-26

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  對于一個生產基地遍布全球或者非常分散的大型跨國企業來說,一般也會需要生產基地遍布全球或者非常分散的大型跨國供應商來合作,對于這一類的供應商來說,需求量肯定是談判時非常重要的杠桿。整體經濟環境不景氣時,哪怕不賺錢,只要有采購量,設備開動起,就能大量地分攤其固定資產等折舊費用,如果這類供應商是上市公司,這種采購量對其財務報表及股價有著重要的影響。大供應商不同的應對態度及客戶分類,對采購方的采購成本的影響還是很顯著的。就供應商整合后的間接費用而言,無論是采購方,還是供應商,跨國公司的采購管理團隊也可以進行整合,物流部門也可以整合,報關行也可以整合。凡是通用的類別,都有整合的潛力,前提是不降低當地服務水平。







集中采購的成功案例

案例一:

Lydia li——

      我在上家公司的時候,一種選配機型需要用某一德國名牌的壓縮機(中國制造)。因為是選配,不是標配,用量非常有限。單臺價格很貴,并且沒有降價空間。試過幾次談判,對方根本不予理睬。這時候我聯系到了兄弟公司的采購經理,她們公司也買這個品牌的壓縮機,是不同型號的,她們的采購額是我公司的大概要十幾倍。雖然這對于壓縮機公司來說仍然是小客戶,但是她的negotiation power 已經遠遠大于我。我兩人一起約對方的銷售人員來上海談價格,比較輕松的就給了我3個點降價。雖然只是一個簡單的例子,但是確實體現了整合集中的好處。

 

案例二:

Robin xin——

      本公司全球統一采購合同,電子元器件(半導體元器件),細分到交期,交貨地點(歐美亞非等大區分)方式等等。實現方式:第三方物流(同采購類別知名代理商)+ 集中采購。需求與訂單操作:由Site EDI 至第三方物流服務商,統一起進行整理,并代表客戶公司將所有Site的需求整合后發送至供應商。

1. 避免全球31家工廠獨單進行采購。從而產生的采產銷環節浪費;

2. 縮短采購前置期;

3. 便于全球工廠間的Cross Selling

4. 使用不同的細分備貨模式如VMISPMI,FMI等;

5. 方便原材料的Allocation

6.增加供應鏈的Visibility,方便Overallmonitor material status

7. 全球只有一個操作窗口,方便溝通;

8.管理方式與窗口,也變得更簡單明了,等等

 

案例三:

Min Qu——

      2009年某大型能源國企開展了在集團層面的采購變革,組建采購中心,負責重要、大宗、進口物資與設備的集中采購,并統一歸口管理全集團超過40余家二級企業的采購活動,主要變革工作包括2方面:

      1. 采購管理能力建設:制定未來5年采購管理戰略發展規劃;完成對現有組織結構的評估,提出未來3年組織結構優化方案,以支撐高績效業務運作的需要;設計基于平衡計分卡的采購績效管理體系,用以考核采購績效。

      2. 采購管理運營支持(實現從分散采購到集中采購): 

首先,通過科學定制化的品類規劃,減少對二級企業正常業務的影響,實現集中采購的平穩過渡;在3個月內完成3個批次(共計14個品類)的戰略采購,預計合同金額達13.7億元,占第一年集中采購覆蓋目標值的20%;針對其中涉及戰略采購實施的14個品類實現5%20%的成本節省,遠遠超過客戶的期望(其中開門紅的第一單一定要做好,做好了才有了集中采購的金字招牌,才能把不能的聲音給封住),這里用到的方法,無非是以上各位提到的Consolidation volumeCombine supplierLeversSubstitute etc

 

案例四:

AdamZhang——

      集中采購,整合供應商可以帶來的降本是顯而易見的。這里想介紹的是另外一個方向,即集團信息整合。因為很多時候由于集團內各Sites的地域分布問題,導致不可能共享供應商,共享采購平臺,這個時候信息的整合就非常重要。在偉創力,做物料管理的人可能印象最深的是它的MDSS系統,即物料數據系統,它把全球各Sites系統內所有的物料都集中在一起,你要查庫存,查別的sites的材料價格,聯系人方式,幾乎就是按幾個鍵就能完成,這給價格談判起到很大的作用。因為你可以看到全球偉創力內部的最低價格,可以問到它的采購條款,為你自己的談判起到很大的作用,至少可以作為你的Leverage

      除了物料方面的信息整合,設備信息整合對整個運營起到的作用也非常重要,直接涉及到新工廠的投資,各Sites的閑置設備的利用。對提高整個公司內部的設備利用率會起非常大的作用。

      另外一個是IPO的功能,很多公司把IPO做為統合采購的部門,但是有成功的,也有不成功的。我曾經跟偉創力的IPO的一個Director聊過,我的建議是IPO不要參與到Sites的日常采購行為中來,它要給我們提供更Value added的工作,即在市場缺料的情況下,它要找到貨源,供應給有需求的Sites;或是找到便宜的貨源,給有需要的SitesCR方面的貢獻,這樣IPO就不會變成一個可有可無的部門,既不會與Sites的采購有沖突,又能提供更好的服務,達到雙贏。

 

 

集中采購的負面評論



Roy ZHANG——

      供應商的整合未必一定能夠起到降低成本的作用。供應商的整合說到底就是個修剪供應商Base 的過程,將一些供應相關或相似產品的供應商進行評估并最終進一步篩選,從而以期降低管理費用,和增加議價能力的作用。可是,對于一個生產基地遍布全球或者非常分散的大型跨國企業來說,這種整合似乎顯得,不是那么能夠達到降低成本的作用,相反,還會因為看似可以帶來Cost down的整合,使得全局成本的增加,最明顯的就是因此而增加的運輸成本。所以,供應商的整合未必能夠達到成本優化的目的,關鍵還是得看企業所處的發展階段,以及行業特征等。

Philip Zhang——

      我們通常說的的集中采購至少有兩個含義,第一是通過同類產品采購數量集中在一起后,通過提高整體采購基數的方法采購,因為在大多數情況下采購數量是影響采購價格的一大因素,常見方法有把同類產品集中到一家供應商,把關聯企業的采購數量集中后從一家供應商,還有把原來分散采購的數量集中到一家來。需要注意的首先是采購風險問題,然后是要調查清楚涉及的產品是否適合集中。我們之前有先例鋼材的采購,由于運費和運輸損傷的問題我們每家工廠都是就近采購。

      還有一種集中采購的意思是中央集權,把工廠的采購權收上來集中控制,這是政策問題了。 在集中整合實施的過程中,越來越暴露出許多問題,特別是全球范圍的整合最明顯,由于各地文化和市場環境的多元化,使得標準化收到各方面的挑戰,有時候會帶來很大的附加成本,或者使服務水平受到影響。

      所以,近年來人們在談及"Integrity“時候喜歡后面緊跟一個詞"Diversity"。如果你仔細看一下Gartner憑什么評選出Top25的供應鏈優秀公司的說明的話,里面第三條"Multilocal"就是在談這個問題。






集中采購的實現

Wei LI——

      集中采購不是萬靈藥,必須要分析供應產品的特點,搞清為什么要集中采購,你集中采購能得到的好處是什么,之后才能做出準確判斷。有的產品標準化,價值高,運輸所帶來的影響不大,那么集中采購就更好。有些東西非常的local,價值也不太高,而且經常要和供應商互相溝通,這種的話集中采購可能就不一定合適。如一定要做,首先要做到對于采購產品的標準化,同時做好計劃與預測,才能成功。

Frank Zhu——

      在決定是否整合和如何整合時,首先要判斷企業目前是否需要和適合整合,整合需要一些特性,如現有需求量或產能穩定且穩步增長,對采購品類相對易于固定等等,其次,象steven說的,具體分析開支,品類特性,以及結合物流,服務質量等,綜合考慮TOGs,從中找出哪些適合combine,哪些適合批量采購,以及內部用戶使用需求,選擇多種合同以達到saving最大化。在整合過程中,如果沒有有力的數據,很有可能會成某些人尋租的機會,反而造成成本不必要的上升。

Jason Zhuang——

      集中采購一是集中計劃,集中尋源,集中下單。這首先要求公司有跨國家的中央計劃系統,中央尋源部門,中央訂單處理部門。這種其實涉及的應是戰略性的物料和成品,還有比較緊缺的,有最小數量要求的商品。不能推廣至所有產品,當然,由于量的集中和下單的規律性,是比較容易獲得成本的節省的。這不光外部采購用,公司內部采購也用。

      二是集中尋源,但下單和計劃都是由本地公司做。這種通常是跨國公司找跨國公司,供應商必須在需求地區或附近有運作。這樣的好處是既拿到了全球的優惠的價錢,又保證了質量,又保證了當地公司的靈活性。這些對很多產品都適用。

      三是那種聯合采購和第三方釆購,則和第一點類似。主要適合自己的量不夠大的商品。關鍵在于所購買的產品和物料,應分別制定實施不同的采購策略。

 


      集中采購不是萬能藥,它一般伴隨著采購靈活性降低、采購相應速度下降、內部用戶的選擇余地減小等副作用。沒有趨勢表明集中采購就是下一步的發展方向。相反,有些公司在集中采購與分散采購之間游離,這與公司的戰略重點、采購主管的變更等都有關。例如節支戰略下,可能采用集中采購;而新產品開發占主導時,則更可能用分散型采購,因為這種采購針對具體部門、分部,響應速度較快,更能適應新產品開發的快節奏。更多的公司則是針對有些產品、服務采用集中采購(例如旅行、電話、軟件、辦公用品),而另一些則用分散采購(例如生產上的直接材料)。法無定法,水無定形,切忌生搬硬套。

 


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